會計師事務(wù)所報酬機(jī)制的設(shè)計報酬設(shè)計的基本原則

    決定報酬有一個普遍而重要的原則——“公平”，包括外部公平、內(nèi)部公平和個人公平。外部公平是指在不同組織之間的比較，它反映了組織所提供的報酬在市場上是否具有競爭力；內(nèi)部公平是指組織內(nèi)部不同工作之間的比較，重點是區(qū)別各類工作內(nèi)容的相同點和不同點；個人公平是指在同一組織中做相同工作的不同人員之間的比較。

    在報酬管理中還有一個很基本的問題，那就是根據(jù)什么來付酬，如根據(jù)工作、業(yè)績還是人的技能、知識和競爭力等，這是一個業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)問題�；�于業(yè)績的酬付（pay for performance）是一種常見的報酬支付方式，它是以個人業(yè)績評估為基礎(chǔ)的不斷漲工資的報酬機(jī)制，其目的就是激勵和犒賞工作做出成績的人，并將個人薪水水平的提高與其對組織的貢獻(xiàn)和價值相聯(lián)系�；�于工作的酬付是一種比較傳統(tǒng)的報酬方式，盛行于20世紀(jì)50—60年代，制定報酬的主要依據(jù)是對工作的評價，旨在達(dá)到內(nèi)部公平。進(jìn)入90年代后，由于高新技術(shù)的興起，新的企業(yè)組織形式日漸增多，人們對人力資源和組織戰(zhàn)略的認(rèn)識也在不斷加深，企業(yè)間的競爭從當(dāng)前產(chǎn)出轉(zhuǎn)移到未來的發(fā)展?jié)摿ι�。以�?dāng)前業(yè)績和行為為基礎(chǔ)的酬付制度就不能滿足日新月異的、以高新技術(shù)為核心競爭力的企業(yè)的需要，目前出現(xiàn)了一種以人的知識、技能和競爭力為基礎(chǔ)的報酬支付方式。

    報酬設(shè)計除了上述機(jī)制問題外，還有一個管理層面的問題，就是報酬要與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系。譬如，內(nèi)部公平原則比較強(qiáng)調(diào)人、強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造的價值，因此更看重對工作的評價，而外部公平則更強(qiáng)調(diào)外部勞工市場。在一個強(qiáng)調(diào)財務(wù)、成本、顧客和創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)里，因為有一個可比較的外部產(chǎn)品成本市場的存在，可能就更強(qiáng)調(diào)外部公平。但在一個以質(zhì)量為導(dǎo)向的企業(yè)里，則可能更側(cè)重內(nèi)部公平。另外，傳統(tǒng)的酬付基礎(chǔ)大多重工作、重結(jié)果、重資歷，常根據(jù)工作性質(zhì)、生產(chǎn)力和資歷長短確定報酬多少，但這在以創(chuàng)新、質(zhì)量和人力資源為戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)中就可能不適用。當(dāng)企業(yè)既重視質(zhì)量又重視成本時，受教育程度和實際技能將同時受到重視。而當(dāng)企業(yè)偏重質(zhì)量時，會導(dǎo)致技能重于教育，反過來，偏重成本時則可能教育重于技能。

    會計師事務(wù)所報酬機(jī)制的特點

    （一）國內(nèi)中小型事務(wù)所

    1. 當(dāng)前戰(zhàn)略大多以發(fā)展客戶、生存第一為主，戰(zhàn)略與報酬系統(tǒng)的掛鉤大多通過變動工資體系來實現(xiàn)，即將報酬與業(yè)務(wù)承攬、業(yè)務(wù)量等直接聯(lián)系起來。在“戰(zhàn)略—績效—報酬”關(guān)系中，沒有單一的指向關(guān)系，而是多重的指向關(guān)系。如突出發(fā)展業(yè)務(wù)這一戰(zhàn)略。相應(yīng)的報酬除了變動工資外，還有晉升、學(xué)習(xí)等。這樣做的結(jié)果是，激勵的方向過多可能導(dǎo)致多個戰(zhàn)略之間在激勵強(qiáng)度上的不均衡，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略發(fā)展上的不平衡；績效和報酬尚未作為戰(zhàn)略管理工具被有意識地充分加以運(yùn)用。

    2. 過于強(qiáng)調(diào)業(yè)績這一評價基礎(chǔ)，沒有系統(tǒng)、明確的績效評價指標(biāo)體系和系統(tǒng)化、規(guī)范化的評價過程，指標(biāo)選用簡單、粗略。計算工資時使用的業(yè)務(wù)量依據(jù)已幾乎成了衡量員工績效的唯一指標(biāo)。

    3. 大多數(shù)事務(wù)所采用浮動工資制，固定工資所占比例較低。固定工資與浮動工資的比例從1∶1到1∶4甚至更高。員工的基本工資采用的是窄帶結(jié)構(gòu)，即級差多，間距小，交疊少。但員工的個人總工資（包括業(yè)績工資和獎金）則是寬帶結(jié)構(gòu)，即級差少，交疊大。個人工資總額與外部市場的聯(lián)系主要體現(xiàn)在同行、同類型單位的比較上，沒有誰將自己的工資水平與國際“四大”等一類的機(jī)構(gòu)進(jìn)行比較，也就是在報酬定價上只參考了部分外部市場的信息。

    4. 福利基本按國家有關(guān)規(guī)定，與個人業(yè)績掛鉤的情況很少。由于所小人少，組織結(jié)構(gòu)基本上是扁平結(jié)構(gòu)，晉升不是一種很有效的激勵手段。所小人少還導(dǎo)致了以小組和部門等為單位的團(tuán)隊報酬形式幾乎不存在。此外，培訓(xùn)與業(yè)績掛鉤的也很少。諸如過節(jié)費(fèi)、旅游一類的福利則大多皆以全所為對象。

    （二）國內(nèi)大型事務(wù)所

    1. 國內(nèi)大型所大多已沒有溫飽問題，正在向更高的層次進(jìn)軍，其戰(zhàn)略已不是單一的客戶發(fā)展，而是開始兼顧業(yè)務(wù)質(zhì)量、成本效率和人員素質(zhì)等諸多方面。這就使得事務(wù)所對其內(nèi)部管理升級的需求更加強(qiáng)烈。因此，它們在績效和報酬方面已開始了系統(tǒng)化的建設(shè)，有的已初具規(guī)模。但是，有意識、有目的地將績效和報酬作為戰(zhàn)略實施工具的尚不太普遍，在“戰(zhàn)略——績效——報酬”三者關(guān)系上采用的大多也還是重復(fù)指向的結(jié)構(gòu)，體系比較混亂，管理成本高。

    2. 績效評價系統(tǒng)已初具規(guī)模。比如有的所已有系統(tǒng)的、體現(xiàn)戰(zhàn)略方面的評價指標(biāo)，而且還有項目評價、年度評價，并有一定的評價程序和反饋給個人的程序，有成文的評價文件、評價表格和工具。但也存在不少問題。如指標(biāo)選擇方面尚不十分科學(xué)，概念交疊，輕重不分，戰(zhàn)略思想沒有充分得到體現(xiàn)，在評價程序上還不夠規(guī)范、科學(xué)，績效評價結(jié)果沒有得到充分運(yùn)用，與報酬、成本控制、預(yù)算控制、以及人事等之間聯(lián)系不強(qiáng)，在某種程度上存在管理資源的浪費(fèi)現(xiàn)象。最重要的是，這些系統(tǒng)缺少改進(jìn)績效體系的再計劃程序，不重視從員工那里吸收、總結(jié)和提煉經(jīng)驗，積淀集體智慧。

    3. 采用固定工資制，但也有一定比例的浮動。譬如在工資中增加浮動部分，或設(shè)立團(tuán)隊業(yè)績工資（如部門、全所的年終獎）等。在工資結(jié)構(gòu)上，基本上采用了級別多，級差小的窄帶形式，與職級直接掛鉤。工資水平與國際同行相比差距較大，但與國內(nèi)其他行業(yè)或單位相比則屬中等水平。

    4. 福利也基本根據(jù)國家規(guī)定以及根據(jù)職級來確定。如購買保險，住房補(bǔ)貼或低息貸款等。福利與績效之間沒有聯(lián)系。在其他的報酬形式中，晉升、培訓(xùn)等已具有一定的吸引力，但與績效之間的關(guān)系不是很明確。總體上說，報酬形式這一部分還比較薄弱，花樣少，對于帶薪休假、彈性工作制、成績認(rèn)同、工作挑戰(zhàn)和機(jī)會等一類的非現(xiàn)金支付的報酬形式還沒有充分開發(fā)利用起來。

    現(xiàn)有事務(wù)所報酬機(jī)制下存在的問題

    （一）國內(nèi)中小型事務(wù)所

    中小所報酬機(jī)制的主要問題是：過于強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)開拓、客戶發(fā)展，從而忽視了業(yè)務(wù)質(zhì)量、忽視了成本效率、忽視了人力資源管理。

    1. 浮動工資幾乎成了惟一重要的激勵手段，強(qiáng)度太大。由于事務(wù)所規(guī)模小，人少，組織結(jié)構(gòu)扁平，其他報酬形式如晉升、福利等沒有很強(qiáng)的吸引力，因此浮動工資幾乎成了惟一的報酬工具，加上寬帶結(jié)構(gòu)設(shè)計，使得浮動工資本身的激勵強(qiáng)度太大。

    2. 浮動工資幾乎只與業(yè)務(wù)量一個指標(biāo)掛鉤，使得整個激勵系統(tǒng)只有一個指向即業(yè)務(wù)量。所以在很多事務(wù)所里就出現(xiàn)了唯業(yè)務(wù)量是問的情況。至于質(zhì)量如何、效率如何、人的職業(yè)道德、能力如何，都變得不那么重要了。

    在業(yè)務(wù)量指標(biāo)中，業(yè)務(wù)承攬量和工作量是兩個常見指標(biāo)。很多中小事務(wù)所有業(yè)務(wù)承攬方面的年度任務(wù)，并規(guī)定按承攬量的一定比例提成，即與浮動工資直接掛鉤。這樣做的結(jié)果同樣是激勵強(qiáng)度過大、指向單一，甚至因此而出現(xiàn)利用回扣、好處費(fèi)等不正當(dāng)手段拉攏客戶的情況，惡化了行業(yè)競爭環(huán)境。而當(dāng)以工作量（即承做業(yè)務(wù)多少）為基礎(chǔ)核算浮動工資時，事務(wù)所內(nèi)部也會產(chǎn)生許多問題，如因任務(wù)分派不均而導(dǎo)致部門或人員之間的矛盾、做業(yè)務(wù)和接業(yè)務(wù)的人之間的矛盾、在計算工作量時沒有考慮個人工作效率差異而導(dǎo)致消極不滿情緒等。

    3. 在一些事務(wù)所里，費(fèi)用包干已成為浮動工資的一部分。在費(fèi)用包干制度下，風(fēng)險控制、業(yè)務(wù)質(zhì)量控制等方面的問題更大、更難監(jiān)控。此外，還可能引發(fā)業(yè)務(wù)回扣、偷稅漏稅等問題。

    正因為有上述種種不良后果，許多人認(rèn)為應(yīng)當(dāng)取消業(yè)務(wù)提成制、甚至認(rèn)為應(yīng)當(dāng)用固定工資制代替浮動工資制。不過我們認(rèn)為，問題的關(guān)鍵不在業(yè)務(wù)提成、也不在浮動工資。因為在中小所，客戶發(fā)展是關(guān)乎生死存亡的大問題，不突出業(yè)務(wù)發(fā)展這一戰(zhàn)略是不行的。實際上，問題的關(guān)鍵不在提成制，而是如何恰當(dāng)運(yùn)用激勵手段，在發(fā)展業(yè)務(wù)的同時考慮兼顧業(yè)務(wù)質(zhì)量、成本效率和人員素質(zhì)，設(shè)計一個科學(xué)合理的報酬機(jī)制。

    （二）國內(nèi)大型事務(wù)所

    當(dāng)前國內(nèi)大型事務(wù)所的主要問題是，績效和報酬管理系統(tǒng)比較混亂、落后，不能服務(wù)于事務(wù)所發(fā)展戰(zhàn)略的實施。

    1. 績效與報酬之間的關(guān)系較為混亂，戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確。績效與報酬之間的聯(lián)系就是一種復(fù)鏈?zhǔn)降亩嘀貙��?yīng)關(guān)系，計算固定工資經(jīng)常將業(yè)務(wù)量、考評分?jǐn)?shù)、職級、學(xué)歷、工齡等都放在一起考慮，其后果是戰(zhàn)略指向不明，且對應(yīng)于各種戰(zhàn)略激勵強(qiáng)度不平衡。例如，當(dāng)工資計算同時考慮業(yè)務(wù)量和考評分?jǐn)?shù)兩個因子時，業(yè)務(wù)量常常占較大比例，而考評分?jǐn)?shù)占比例較小，但考評分?jǐn)?shù)恰恰是對業(yè)務(wù)質(zhì)量、工作效率、能力和素質(zhì)等的考核結(jié)果。這樣，在業(yè)務(wù)量、質(zhì)量、效率和人員素質(zhì)幾個戰(zhàn)略要素之間就不再平衡了。

    2. 不利于吸引和留住優(yōu)秀人才。目前在大型事務(wù)所里，工資、福利、晉升、培訓(xùn)是幾種主要的報酬形式。從個人貨幣化薪資總額來看，一方面大型所不一定比中小所多，因為中小所實行的是寬帶結(jié)構(gòu)，能者多勞多得，另一方面與國際所相比，大型所在數(shù)量上有明顯差距，因此總體上看，貨幣化薪資這一部分對人才的吸引力并不大。至于職級晉升，由于采用窄帶工資結(jié)構(gòu)，即職級多、級差小，加上職級在薪酬中只是決定因子之一，不像“四大”那樣是唯一因子，再考慮到在職消費(fèi)并不高，因此，職級升遷對員工的吸引力是有限的。另外，由于事務(wù)所歷史積累不多、沒有品牌效應(yīng)，內(nèi)部培訓(xùn)對員工自身價值的增值作用不是很大，也就是說，內(nèi)部培訓(xùn)對人才也沒有很大吸引力。

    3. 無助于客戶發(fā)展、業(yè)務(wù)質(zhì)量和工作效率的進(jìn)一步提高�？冃�系統(tǒng)是體現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、加強(qiáng)事務(wù)所各部門、各職級間溝通的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)是雙向的。一方面對員工行為具有指導(dǎo)作用，另一方面也可以從員工那里吸收經(jīng)驗教訓(xùn)，即具有學(xué)習(xí)作用。將事務(wù)所的集體經(jīng)驗吸收進(jìn)來，并固化為制度，就是事務(wù)所集體智慧的淀積過程，也是其品牌的打造過程。譬如，客戶對什么樣的服務(wù)滿意，員工在與客戶接觸時應(yīng)當(dāng)注意什么，業(yè)務(wù)質(zhì)量可以體現(xiàn)在什么地方，用什么指標(biāo)來區(qū)別業(yè)務(wù)質(zhì)量的高下，以及采用何種方式時工作效率最高，用什么指標(biāo)來衡量這種效率等，將這些經(jīng)驗點點滴滴收集起來，集腋成裘，才能發(fā)展出一個卓有成效的管理體系。但是目前大型所比較缺乏這種意識，一方面戰(zhàn)略不能自上而下得到貫穿，另一方面經(jīng)驗不能自下而上得到積累，智力浪費(fèi)比比皆是。

    對策建議

    （一）針對國內(nèi)中小型事務(wù)所

    針對中小型事務(wù)所存在的問題，我們的建議是：維持浮動工資制，但要削弱其激勵強(qiáng)度。也就是說，在浮動工資制下，加強(qiáng)業(yè)務(wù)質(zhì)量、成本效率和人員素質(zhì)能力方面的考核，通過增加其他三個方面來削弱“業(yè)務(wù)量”與員工收入之間的“超強(qiáng)”關(guān)系，而不一定要改為固定工資制。這里應(yīng)當(dāng)注意這樣有幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

    1. 將業(yè)務(wù)質(zhì)量、成本效率和人員素質(zhì)都與變動工資掛鉤。一種做法是，將戰(zhàn)略—報酬通過績效評價這一個環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)起來，即對上述三個方面進(jìn)行績效考核，最后得到一個分?jǐn)?shù)，然后將這個分?jǐn)?shù)與變動工資掛鉤。分?jǐn)?shù)越高，工資也越高。另一種做法是，將上述幾個方面直接與浮動工資等級掛鉤，如將業(yè)務(wù)質(zhì)量分為5等分，每1等分與浮動工資1000元相對應(yīng)，其他幾個方面也都如此，劃為幾個等級，分別與浮動工資某個數(shù)量相對應(yīng)。然而，從簡化管理的角度看，我們比較傾向于前一種。

    2. 按項目給業(yè)務(wù)質(zhì)量、成本效率和人員素質(zhì)幾個方面分別打分。通常，這是一個不易解決的問題，因為很難為它們找到合適的定量指標(biāo)。不過通過打分，還是可以盡量將其定量化的。在事務(wù)所三級復(fù)核質(zhì)量控制流程下，合伙人、經(jīng)理對員工的業(yè)務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作能力等會有一個大體的了解。打分可以由直接領(lǐng)導(dǎo)和高層領(lǐng)導(dǎo)來進(jìn)行，也可以結(jié)合個人自評、部門成員互評等多種打分方法，加強(qiáng)相互間的交流和溝通。對于中小所來說，通過打分對員工上述諸個方面進(jìn)行評價是完全可行的。

    3. 合理設(shè)計工資系數(shù)。把業(yè)務(wù)承攬量或工作量按一定規(guī)則折算為系數(shù)，并將這些系數(shù)與業(yè)務(wù)質(zhì)量、成本效率和人員素質(zhì)等分?jǐn)?shù)一起，共同決定浮動工資的數(shù)量，而不要只根據(jù)一個業(yè)務(wù)量，要對業(yè)務(wù)質(zhì)量、成本效率和人員素質(zhì)等三個方面打分。最后，將一個員工上述四個方面的分?jǐn)?shù)簡單加和，或?qū)⒏鞑糠址謹(jǐn)?shù)相乘，或進(jìn)行加權(quán)平均，得到最后分?jǐn)?shù)或總數(shù)，將這一分?jǐn)?shù)直接與浮動工資數(shù)額掛鉤。這樣一來，通過系數(shù)或權(quán)數(shù)的調(diào)整，事務(wù)所在業(yè)務(wù)發(fā)展、質(zhì)量、效率和人員等幾個方面的戰(zhàn)略都實現(xiàn)平衡，也可以通過這些系數(shù)或權(quán)數(shù)的調(diào)整，突出各個時期不同的戰(zhàn)略重點。

    4. 設(shè)立以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的浮動工資。為削弱業(yè)務(wù)量與工資直接掛鉤的強(qiáng)刺激作用，還可以將業(yè)務(wù)量與團(tuán)隊工資掛鉤。也就是說，為了平衡其他幾個方面的戰(zhàn)略，可以對個人就業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)質(zhì)量、工作效率、人員素質(zhì)等幾個方面進(jìn)行評分式評價，但業(yè)務(wù)量有一部分是以團(tuán)隊為單位計算的，是視團(tuán)隊業(yè)績來確定的，即實施以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的浮動工資制。這樣做的好處是，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神，削弱業(yè)務(wù)量與工資的直接聯(lián)系，但也可能出現(xiàn)一些新問題，如“小鍋飯”、部門之間的矛盾加劇等。

    5. 開發(fā)新的報酬形式。中小事務(wù)所員工報酬中工資所占比例很高，其他福利形式比較低，如保險、住房、求學(xué)、升遷等。這與中小所人少家底薄的自身條件有很大關(guān)系。不過，中小所規(guī)模小，組織扁平，其雇主和雇員之間的關(guān)系會比較緊密，因此發(fā)展合伙人或股東可能是中小所比較有吸引力的一種報酬方式。當(dāng)然，中小所還有許多其他報酬方式可以開發(fā)，具體要視各事務(wù)所的情況而定。

    6. 對于中小所來說，由于人少，專門設(shè)計一套定性和定量指標(biāo)以及一整套評價制度不是很有必要，因為這一制度帶來的效益在小規(guī)模組織中遠(yuǎn)不如在大型組織中。但通過對業(yè)務(wù)發(fā)展、業(yè)務(wù)質(zhì)量、成本效率和人員素質(zhì)等四個方面打分，事務(wù)所各職級人員對此可以經(jīng)常加以對照、分析、總結(jié)、交流，這對事務(wù)所戰(zhàn)略實施來說則是非常必要的。

    （二）針對國內(nèi)大型事務(wù)所

    關(guān)注內(nèi)部管理各個方面，平衡實施客戶、質(zhì)量、成本和人員幾項戰(zhàn)略，是當(dāng)前大型所要解決的主要問題。要達(dá)到上述目的，設(shè)計一個科學(xué)、合理的績效評價和報酬系統(tǒng)特別重要。考慮到我國大型所的發(fā)展歷史和環(huán)境，我們認(rèn)為，采用通過績效聯(lián)系戰(zhàn)略和報酬的單鏈結(jié)構(gòu)以及寬帶薪酬結(jié)構(gòu)是比較合理的。

    國際“四大”采用是通過職級將績效和報酬聯(lián)系起來的結(jié)構(gòu)，績效指標(biāo)直接與戰(zhàn)略相聯(lián)系，在戰(zhàn)略和報酬之間沒有直接對應(yīng)關(guān)系。但國內(nèi)大型所采用這種結(jié)構(gòu)就不一定合適。我們認(rèn)為，大型所可以采用單鏈結(jié)構(gòu)，其鏈節(jié)即是根據(jù)績效指標(biāo)計算出來的一個系數(shù)，我們暫稱之為鏈節(jié)系數(shù)。這個系數(shù)將替代職級，將績效和報酬聯(lián)系起來，同時戰(zhàn)略又通過績效指標(biāo)得以體現(xiàn)。

    采用這種結(jié)構(gòu)的原因是：首先，國內(nèi)大型所的職級晉升沒有“四大”那么吸引人，原因我們已在上面進(jìn)行了分析，這是用職級作為鏈節(jié)的前提條件；其次，國內(nèi)大型所受我國幾十年行政事業(yè)單位工資體系影響，不可能采用按職級區(qū)分的大差距工資結(jié)構(gòu)；第三，受報價和成本因素限制，也不可能給員工提供高額的固定工資，但浮動工資是可行的；第四，大型所目前的報酬形式中最重要的還是薪酬，職務(wù)、培訓(xùn)等報酬形式的吸引力不是太大。此外，采用浮動工資制則可以加強(qiáng)大型所在報酬上對優(yōu)秀人才的吸引力，也就是說，在總報酬上采用寬帶結(jié)構(gòu)，即加大一個職級和另一個職級之間的工資交疊程度，體現(xiàn)“能者多勞，多勞多得”的原則。

    除上述總體設(shè)計外，事務(wù)所還要注意開發(fā)新的報酬形式。提高每種報酬形式的含金量會增加對優(yōu)秀人才的吸引力。譬如提高職級的吸引力，在事務(wù)所現(xiàn)有職級工資條件下不是很有吸引力，但是大型所可以通過在不同職級上安排挑戰(zhàn)性和強(qiáng)度不同的工作來增加職級升遷的吸引力，這對員工來說可以積累經(jīng)驗、提高自身價值。與職級相關(guān)的價值增值還可以體現(xiàn)在其他方面，如與外界的接觸、個人影響的擴(kuò)大、在職消費(fèi)等。當(dāng)然，在允許的情況下，打開普通員工通向合伙人或股東的道路，也是很有吸引力的。在內(nèi)部培訓(xùn)缺乏吸引力的情況下，開發(fā)外部培訓(xùn)作為新的報酬形式，如給員工提供在職條件下的求學(xué)的機(jī)會，提供與其他大型所交流學(xué)習(xí)、甚至赴海外學(xué)習(xí)的機(jī)會等，也可以部分解決大型所目前自身培訓(xùn)含金量低的問題。所有這些，都要求事務(wù)所必須首先認(rèn)識自己擁有的資源，了解其價值，繼而充分加以運(yùn)用。

    最后，大型所還應(yīng)當(dāng)注重集體經(jīng)驗和智慧的積累。對于會計師事務(wù)所來說，注重自身的積累十分重要。這種積累一方面表現(xiàn)在專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗的累積，另一方面也表現(xiàn)在事務(wù)所內(nèi)部管理系統(tǒng)的更新上。這兩個方面的累積也就是事務(wù)所的歷史，是事務(wù)所的商譽(yù)，也是它們的競爭力。很多人看到事務(wù)所風(fēng)險資本在積累、人員在增加、規(guī)模在擴(kuò)大，但卻很少看到其內(nèi)部集體智慧的增長。這種集體經(jīng)驗和智慧，會提升事務(wù)所內(nèi)部培訓(xùn)的價值，增加員工履歷的份量，更會增加事務(wù)所品牌的含金量。內(nèi)部管理系統(tǒng)的不斷更進(jìn)，就是這種價值凝聚和固化的結(jié)果。國內(nèi)大型事務(wù)所應(yīng)當(dāng)及早認(rèn)識到這一點，不斷收集和整理來自各層次員工的經(jīng)驗，以提升無形資產(chǎn)的價值。

    （作者單位：上海財經(jīng)大學(xué)會計與財務(wù)研究院）